在我們?yōu)槟尺\(yùn)動鞋品牌舉行的一次代理商座談?wù){(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，幾乎所有代理商對于自己正在從事的代理事業(yè)都頗有微詞。他們一致報怨沒有賺到錢，當(dāng)初進(jìn)入運(yùn)動鞋代理是個錯誤的選擇，如果他們當(dāng)初去炒股或是投資不動產(chǎn)，其收益肯定遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于現(xiàn)在的運(yùn)動鞋代理。在他們眼里，運(yùn)動鞋代理成為一塊“食之無味，棄之可惜”的“雞肋”。這個議題引發(fā)我們的興趣，我們接下來集中資源做了一個較為全面的代理商調(diào)查，選擇了不同品牌、不同規(guī)模的運(yùn)動鞋代理商進(jìn)行面對面的訪談，對“泉州運(yùn)動鞋代理是否已經(jīng)成為雞肋”這個話題進(jìn)行探析。

    據(jù)不完全統(tǒng)計，泉州運(yùn)動鞋品牌有幾千個，長期經(jīng)營的也達(dá)數(shù)百個之多，在這里面，上央視5套打廣告、創(chuàng)品牌的前前后后也有50多個。泉州運(yùn)動鞋品牌普遍采用代理經(jīng)銷的銷售渠道模式，即由某一固定的代理商在一定區(qū)域范圍內(nèi)來獨(dú)家代理經(jīng)銷某一品牌，建設(shè)、經(jīng)營、管理銷售網(wǎng)絡(luò)、為消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)。在代理經(jīng)銷制模式下，泉州運(yùn)動鞋的代理商總體數(shù)量至少突破了5000家。然而，在這5000家代理商里邊，真正反應(yīng)做代理賺到錢的少之又少。

    根據(jù)綜合調(diào)查，一般泉州運(yùn)動鞋（泛指二線、三線運(yùn)動鞋品牌）代理商，初期所需投入資本金基本超過50萬元，大多介于50萬—100萬之間，相對應(yīng)的，這些代理商的年?duì)I業(yè)額，則基本維持在300萬—800萬元之間。而那些代理一線品牌的代理商，所需投入資本金則更高，均達(dá)200萬左右，多者達(dá)到200萬—300萬元，當(dāng)然他們的年?duì)I業(yè)額也達(dá)到了1000萬以上，多者達(dá)到5000萬。按泉州運(yùn)動鞋代理商25%的平均毛利率計算，一般泉州運(yùn)動鞋代理商的毛收入大多在80萬—200萬之間。這部份毛利潤還必須扣除批發(fā)檔口店租、直營專賣店綜合成本、人員工資、營運(yùn)成本、貨品折價等部份的成本，一年下來，凈利潤基本所剩無幾。

    因此，泉州運(yùn)動鞋代理商，十家有九家反應(yīng)賺錢辛苦，或是根本賺不到錢，辛辛苦苦一年到頭，結(jié)果切成了現(xiàn)代版的“楊白勞”。泉州運(yùn)動鞋代理在代理商的眼里，成為一塊復(fù)雜的雞肋——“食之無味”。但如果說立馬放棄代理，又情有不甘，幾年的資金與精力投入，幾年的奮斗與夢想，誰也不想一朝棄之。久而久之，這一現(xiàn)狀慢慢的影響了代理商的激情與投入，代理事業(yè)不再是事業(yè)，變成了副業(yè)，變成了任其自然發(fā)展的“死業(yè)”。

    這是一個危險的信號，要知道，泉州運(yùn)動鞋品牌大多底子薄，必須通過聚集社會資源，整合全國代理商的力量，來撬動、操作、營運(yùn)市場。失去運(yùn)動鞋代理市場的支持，意味著企業(yè)將面臨獨(dú)力支撐市場的格局。而從目前泉州大多數(shù)運(yùn)動鞋品牌的綜合實(shí)力來看，暫時還做不到這一點(diǎn)。如此一來，沒有代理商的強(qiáng)勢介入，勢必將出現(xiàn)品牌與消費(fèi)者之間的真空，泉州的運(yùn)動鞋品牌看不到未來。

如何規(guī)避泉州運(yùn)動鞋代理成為一塊“雞肋”，已經(jīng)成為一個迫在眉睫的問題，成為困擾絕大多數(shù)泉州運(yùn)動鞋品牌實(shí)現(xiàn)生存和可持續(xù)良性發(fā)展最大的問題之一······！

    泉州運(yùn)動鞋代理市場的形成概括的講經(jīng)歷了兩波大潮，一波是1990年代后期，一批泉州運(yùn)動鞋品牌開始實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，從對外加工轉(zhuǎn)而著力塑造自主品牌。這部份品牌大多采用代理制，形成一批泉州運(yùn)動鞋代理市場；第二波是在2000年代初期，在前一批運(yùn)動鞋品牌走出一條品牌創(chuàng)建之路后，大批的泉州制鞋企業(yè)一哄而上，紛紛轉(zhuǎn)做國內(nèi)市場，推出自主品牌，形成又一批泉州運(yùn)動鞋代理市場。

    第一波代理高潮形成的代理商總體實(shí)力不夠，大多屬于個體戶，其共同特征就是一無所有——沒錢、沒經(jīng)驗(yàn)、沒網(wǎng)絡(luò)、沒人才，總之什么都沒有。這一期代理商所起的作用比較小，大多只是在各個地區(qū)的鞋業(yè)市場租一個批發(fā)檔口，坐等下線分銷商或零售商上門批貨。這個時候，代理商的投入資金不多，營業(yè)額也不高，大多僅僅維持在100萬左右。代理商的管理型式以“夫妻店”居多。因?yàn)槔麧櫛。�所以雇不起人，基本上代理運(yùn)動鞋成為一份工作而不是一項(xiàng)事業(yè)。

這個時代，泉州運(yùn)動鞋代理其實(shí)已經(jīng)成為一塊“雞肋”——食之無味！

    隨著市場的變幻，泉州運(yùn)動鞋產(chǎn)業(yè)在不斷升級。運(yùn)動鞋品牌投入的力度與資源日愈增大，代理商的要求也隨之提高。第二波代理商需要投入的資金、精力變得比第一波多許多。當(dāng)然，這一波代理商的事業(yè)也做得更大，好的代理商一年?duì)I業(yè)額也能做個大幾百萬，一年賺個大幾十萬、上百萬的。與此相對應(yīng)，代理商投入的資金也從原先的十幾萬、幾十萬飚升到一百萬、幾百萬甚至上千萬。

    相對于這一階段其它行業(yè)諸如股市、不動產(chǎn)投資而言，泉州運(yùn)動鞋代理的投資收益率依然明顯偏低，基本只能維持在10%左右。調(diào)查過程中，許多代理商紛紛感言，如果當(dāng)初將原始資金用于炒股或不動產(chǎn)投資，現(xiàn)在的“身家”早就大幅增長了。

    值得一提的是，由于泉州運(yùn)動鞋競爭基本同質(zhì)化，導(dǎo)致代理的利潤大幅縮水。庫存貶值，終端銷售網(wǎng)絡(luò)成本飚升等種種因素，原本就捉襟見肘的利潤更是所剩無見。如此一來，泉州運(yùn)動鞋代理仍然是一塊“雞肋”——食之無味！

    要想讓泉州運(yùn)動鞋不再成為一塊“雞肋”，就必須讓泉州運(yùn)動鞋代理商賺到錢，這是一個非常淺顯的道理。但是，如何才能讓代理商賺到錢，則是一門高深的學(xué)問。

    運(yùn)動鞋代理是一個長期、動態(tài)的過程。不僅要讓代理商在某一個階段賺到錢，還要讓代理商在每個不同的階段都能賺到錢。只有這樣，泉州運(yùn)動鞋代理才能避免成為“雞肋”。

    結(jié)合市場成功經(jīng)驗(yàn)，要讓代理商賺到錢，運(yùn)動鞋品牌就必須把握發(fā)展趨勢，能夠有效抓住每一個發(fā)展契機(jī)，引領(lǐng)潮流而不是追隨潮流，品嘗到每一次行業(yè)變革的“頭啖湯”。

    大致來講，一般泉州運(yùn)動鞋品牌必須抓住以下幾個機(jī)會，實(shí)現(xiàn)代理商的代理收益。

    運(yùn)動鞋代理商只所以將代理事業(yè)視為雞肋，根本原因就是利潤太低。利潤要高，一是提高單位利潤水平，二是提高銷售總量。結(jié)合泉州運(yùn)動鞋的優(yōu)勢與競爭力，提高銷售總量是一條較為可行的路徑。

    要提高銷售總量，就必須幫助代理商拓展分銷市場，發(fā)展新客戶，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的市場覆蓋率。

    中國市場最顯著的特征就是地廣人多，高覆蓋率往往就意味著高營業(yè)額。據(jù)統(tǒng)計，中國運(yùn)動鞋使用高頻人群（指青少年群體）超過3億，地級城市200多個。即便是0.1%的市場占有率，所創(chuàng)造的營業(yè)額也將極為可觀。因此，幫助代理商發(fā)展、建設(shè)分銷網(wǎng)絡(luò)，可以在較短時間內(nèi)讓代理商的營業(yè)額與利潤率有大幅的提升，建立代理商的第一道信心。

    市場操作的成功與否并不僅僅取決于運(yùn)動鞋品牌本身，代理商自身的潛能與作用也不容忽視。

    經(jīng)調(diào)查，那些反應(yīng)運(yùn)動鞋代理不賺的代理商，往往同時代理幾個相互競爭的運(yùn)動鞋品牌，自己在與自己打內(nèi)戰(zhàn)。過多的內(nèi)耗占用了代理商大量的資金與精力，導(dǎo)致代理利潤總體偏低。

    同時，代理商也存在種種諸如人脈、地理環(huán)境、融資能力等方面的資源。部份資源長期處于冷凍狀態(tài)，沒有得到良性的應(yīng)用。這些資源如果能夠有效激發(fā)，對于迅速促進(jìn)市場增長，完善營銷網(wǎng)絡(luò)，提升消費(fèi)認(rèn)知都有重要作用。

    市場與利潤的強(qiáng)化將會建立代理商的第二道信心。

    市場網(wǎng)絡(luò)的建立健全和代理商資源的激活只是避免運(yùn)動鞋代理成為雞肋的第一步。要實(shí)現(xiàn)良性可持續(xù)發(fā)展，最根本還在于運(yùn)動鞋品牌自身的內(nèi)動力。運(yùn)動鞋品牌自身必須創(chuàng)造出更大、更寬的代理商贏利空間，才能化解運(yùn)動鞋代理成為雞肋的尷尬。

    運(yùn)動鞋品牌必須在每個競爭階段制定不同的戰(zhàn)略措施，實(shí)現(xiàn)市場的良性、快速增長，保障代理商的投資收益。

    在這方面，泉州運(yùn)動鞋領(lǐng)先品牌A品牌樹立了一個很好的榜樣�？v觀A品牌的成功軌跡就會發(fā)現(xiàn)，A品牌掌握了一條品牌運(yùn)營的真諦——做市與“做勢”！做品牌、做市場主要是一種市場經(jīng)營，市場的認(rèn)同與市場人心的凝聚，凝聚上游供應(yīng)商、凝聚中游貼牌商、凝聚下游銷售渠道來共同作用于消費(fèi)者。從某種意義來說，做品牌更是一種“勢能”的創(chuàng)造與爭取。要凝聚人心，就必須營造一種“勢能”誰能夠在一個階段形成強(qiáng)大的“勢能”就可以獲取更多的行業(yè)資源，就可以達(dá)到凝聚資源的目的，從而強(qiáng)化行業(yè)競爭力，實(shí)現(xiàn)對消費(fèi)者的強(qiáng)勢作用，獲得領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。據(jù)了解，A品牌代理商目前的年?duì)I業(yè)額基本維持在5000萬以上，部份甚至逼近1個億。按25%的毛利率計算，其毛利潤總額應(yīng)該是介于1300萬—2000萬之間�？鄢�各項(xiàng)營運(yùn)成本，凈利潤仍然相當(dāng)可觀。

    A品牌運(yùn)動鞋的代理事業(yè)對于代理商來說，就不再是一塊雞肋，而是一塊“肥得冒油的雞腿”A品牌是如何一步一步做到“化雞肋為雞腿”的。經(jīng)分析，在如下幾個方面，A品牌成功的把握了機(jī)會，深入發(fā)掘內(nèi)動力，創(chuàng)造出了強(qiáng)大優(yōu)勢的產(chǎn)品與品牌競爭力。

l         單一產(chǎn)品的競爭力問題

    在A品牌剛剛進(jìn)入國內(nèi)運(yùn)動鞋市場的時候，面臨的問題之一就是單一產(chǎn)品的競爭力問題。

    在A品牌進(jìn)入中國運(yùn)動鞋市場的時候，中國運(yùn)動鞋已經(jīng)有阿迪達(dá)斯、耐克等國際品牌，也有李寧這樣的強(qiáng)勢國內(nèi)品牌，A品牌基本沒有什么優(yōu)勢。相對于李寧這樣綜合性的體育用品品牌，A品牌只是單一的運(yùn)動鞋，在產(chǎn)品線的綜合性上沒有任何比拼的資格，只有做專才有機(jī)會做強(qiáng)。這個時候，A品牌只有苦抓產(chǎn)品競爭力，在產(chǎn)品款式、配色、流行趨勢、局部功能等方便苦練內(nèi)功。

    最后，A品牌雖然拼不過李寧，但卻成功的成為泉州運(yùn)動鞋領(lǐng)域的佼佼者，成為中低檔運(yùn)動鞋的領(lǐng)先品牌。其代理商的贏利水平，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于泉州其它運(yùn)動鞋品牌的代理商。堅(jiān)定了代理商信心，第一次避免了A品牌代理事業(yè)成為“雞肋”的命運(yùn)。

l         品牌差異化競爭——品牌代言人

    在具備產(chǎn)品競爭力之后，在同行競爭壓力逼近的態(tài)勢下，A品牌必須面臨如何迅速與同類競爭品牌進(jìn)一步區(qū)隔，如何迅速進(jìn)入全國市場的重要課題。

    品牌代言人與廣告在這個時候被導(dǎo)入。2001年大面積投放明星廣告之后，借助傳播優(yōu)勢，代理商加大馬力發(fā)展網(wǎng)絡(luò)，A品牌的營銷網(wǎng)絡(luò)一日千里，真正進(jìn)入中國大部份市場特別是那些三級城市、小城鎮(zhèn)，在這些市場，A品牌的產(chǎn)品競爭力與價格競爭力才真正發(fā)揮價值。

    更重要的是，在這個階段，A品牌建立了一個運(yùn)動鞋的“潛規(guī)則——形象代言人+央視廣告。此后，泉州運(yùn)動鞋開始循著A品牌建立的這個“潛規(guī)則”發(fā)展。

    到2002年，這個“潛規(guī)則”達(dá)到頂峰，泉州有近50個運(yùn)動鞋品牌登陸央視5套。

    在這近50個品牌，多達(dá)幾億的廣告?zhèn)鞑バ��?yīng)里，A品牌作為“第一個使用明星和上榜央視的泉州運(yùn)動鞋品牌”被所有人牢記。A品牌成為泉州運(yùn)動鞋領(lǐng)域的一流品牌。眾所周知。一流的品牌匹配一流的代理商，二流的品牌匹配二流的代理商，這個時候，A品牌的代理商，往往是一個地區(qū)綜合實(shí)力、經(jīng)營理念最好的一個。

    強(qiáng)大的代理商保證了優(yōu)勢的市場競爭力，優(yōu)勢的市場競爭力創(chuàng)造了良好的利潤指標(biāo)�！半u肋不再是雞肋，雞肋變成了雞腿”

l         渠道差異化競爭——零售終端網(wǎng)點(diǎn)

    隨著市場競爭格局的轉(zhuǎn)變，大多數(shù)泉州運(yùn)動鞋品牌都完善了形象代言人和產(chǎn)品競爭力的環(huán)節(jié)，形象代言人和產(chǎn)品競爭力不再是優(yōu)勢。這個時候，如果沒有新的措施推出，代理事業(yè)很容易“又從肥油油的雞腿重新變回食之無味的雞肋”

    正在此時，商業(yè)格局也在發(fā)生翻天覆地的變化。原先批發(fā)型的大流通模式仿佛一夜之間變得過時和老舊，新的商業(yè)模式是零售終端，借助終端直接與消費(fèi)者接觸并建立溝通。A品牌眼光獨(dú)到，成為最早著力于幫助代理商實(shí)現(xiàn)商業(yè)轉(zhuǎn)型的泉州運(yùn)動鞋品牌之一。當(dāng)別的品牌代理商還在批發(fā)城坐等分銷商上門批貨的時候，A品牌的代理商已經(jīng)主動出擊，紛紛建立零售終端網(wǎng)點(diǎn)，與消費(fèi)者建立直接聯(lián)系與溝通，這種聯(lián)系又加強(qiáng)了A品牌的品牌影響力。消費(fèi)者的認(rèn)可使得各地分銷商紛紛加大了進(jìn)貨量。在泉州其它運(yùn)動鞋品牌代理商忙著處理批發(fā)市場檔口的庫存時，A品牌的代理商在忙著往終端和分銷商處發(fā)貨。

    A品牌再一次成功的讓代理事業(yè)這塊“雞腿”變得更加“肥膩”

l         產(chǎn)品差異化競爭——產(chǎn)品多元化

    A品牌是較早實(shí)現(xiàn)渠道轉(zhuǎn)型的泉州運(yùn)動鞋品牌，也是較早品嘗到零售終端成本壓力的泉州運(yùn)動鞋品牌。A品牌和它的代理商投入巨大資金和精力建設(shè)零售終端之后不到一年，就發(fā)現(xiàn)了一個嚴(yán)重的問題。固然建議終端擁有展示品牌形象、消化庫存、洞悉消費(fèi)潮流等重要作用，但它也有一個大大的弊端，就是經(jīng)營成本太高。

    一個品牌展示好、走量大的零售終端，一年的營業(yè)成本往往超過五十萬，僅僅依靠單一運(yùn)動鞋的銷售，似乎并不足以支撐如此高昂的支出。幾乎絕大多數(shù)的零售終端都出現(xiàn)不同程度的虧損或是贏利低的問題。成本的壓力迫使A品牌必須直面困境，解決代理商的贏利問題。

    經(jīng)過分析與調(diào)查，相信A品牌及其代理商得出成本壓力的結(jié)論——客戶單次購買額低，贏利水平不足，單位成本高，簡單的說，就是顧問價值沒有被發(fā)掘并利用。于是，A品牌開始著手解決釋放顧客價值的舉措。加大客戶單次購買量，創(chuàng)造單次購買價值最大化，就必須實(shí)現(xiàn)客戶的連帶購買。產(chǎn)品的多元化在這個時候可以發(fā)揮重要作用。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，A品牌選擇了“相關(guān)多元化”的戰(zhàn)略思路。除原有的運(yùn)動鞋單一產(chǎn)品種類，還開發(fā)出運(yùn)動服裝、運(yùn)動包帶、運(yùn)動襪、運(yùn)動帽甚至登山水壺等運(yùn)動衍生產(chǎn)品，力爭建立一個運(yùn)動用品綜合館，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的“運(yùn)動裝備一站式購齊”如此一來，顧客的單位價值被最大化的開發(fā)出來，顧客單次創(chuàng)造的利潤至少增長了50%以上。

A品牌暫時解決了代理商零售終端贏利的問題，又一次贏得了代理商的忠誠度與信心，A品牌的代理事業(yè)，依然是“肥膩的雞腿”，而不是“食之無味的雞肋”

    從上面我們可以看到，并不是所有的泉州運(yùn)動鞋代理都是“食之無味，棄之可惜”的“雞肋”這里面，也有象A品牌代理這樣的“肥油油的雞腿”泉州運(yùn)動鞋必須通過綜合加強(qiáng)產(chǎn)品競爭力、品牌競爭力、管理競爭力來擴(kuò)大代理商的區(qū)域市場份額，提升代理商經(jīng)營利潤。經(jīng)營利潤才是硬道理。

    同時，更重要的是，泉州運(yùn)動鞋品牌還必須把握每一個新的機(jī)會，實(shí)現(xiàn)競爭力的強(qiáng)化與提升，實(shí)現(xiàn)良性、可持續(xù)的發(fā)展。讓“雞腿”變得越來越肥，而不是“雞腿變雞肋”。

    除了為代理商創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益，幫助代理商實(shí)現(xiàn)事業(yè)的升級換代，提升綜合管理能力，讓經(jīng)營部變成貿(mào)易公司，讓代理變成一種事業(yè)，對代理商特別是那些資金實(shí)力雄厚的代理商的吸引力正在逐步加強(qiáng)。

    對于那些經(jīng)濟(jì)效益好的代理商，賺錢已經(jīng)不再是首要目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)事業(yè)的升級換代、實(shí)現(xiàn)自身經(jīng)營管理的升級換代顯得同樣重要。

    市場的競爭不斷加劇，僅僅依靠代理品牌的努力與作用已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，自己的事業(yè)最終還得靠自己，內(nèi)動力才是永不衰竭的動力。每一個有頭腦的代理商對此都深有體會。

    幫助代理商實(shí)現(xiàn)事業(yè)的升級換代，實(shí)現(xiàn)公司化運(yùn)作，建立公司化制度，執(zhí)行公司化流程，完善公司化管理等等措施同樣對代理商有著重大的誘惑力，更有著“變雞肋為雞腿”的魔力。